はじめに
現代のビジネスパーソンにとってITリテラシーが必須となったように、求められるスキルや知識は時代によって変わっていきます。この先の時代に向け、どのようなことを身につけていくべきなのでしょうか？
ビジネススクール「グロービス」による著書『MBA 2030年の基礎知識100』（PHP研究所）より、一部を抜粋・編集して2030年に求められる組織と人のマネジメントについて解説します。
働くシニア人材が増える──年長者の強みをどう活かすか
少子高齢化の時代において、シニア人材を活用することは、社会の公器である企業にとって責務であると言えるでしょう。
年金制度なども先が見えない中で、シニア側もより長く働きたい（働かざるを得ない）という事情があります。
企業がシニア社員を効果的に起用することは、お互いにとってWin-Winとなるのです。
シニア社員の強みは、やはり経験と人脈です。
環境変化が速い時代ですから、知識そのものの陳腐化は早くなるでしょうが、それでもシニアならではの知恵――例えば仕事の進め方のコツや交渉での落としどころの探り方――などはあるものです。
それは積極的に活用したいものです。
彼らの人脈も魅力的です。彼らはビジネスに長く携わっているので、当然、内外の人脈は豊富でしょう。企業に外部との協業が求められる時代、シニア社員のネットワークは企業にとって大きな財産となります。
一方で、シニア社員の弱点もあります。まず、体力や気力の欠如です。かつてに比べると健康寿命が延びたとはいえ、50代くらいから、やはり体力のみならず気力も衰えるのが一般的です。60代のシニア社員に40代の働き盛りのような仕事をこなしてもらうのは、やはり難しいものです。
それゆえ、どうしても激務ではない仕事をしてもらうことになるのですが、その際にどのような処遇にすべきなのか、どのような仕事をアサインメントするのかは、非常に難しい問題になります。
また、シニア人材はどうしても若手に比べると学習能力や対応能力が低くなります。若手であれば、その時点での力量や志向と多少異なる仕事を与えても対応できることが多いものですが、シニア社員にそれを求めるのは難しいものがあります。「人のために仕事を作る」のは本末転倒ですから、 シニアを活かしつつも生産性の高い組織とすべく、業務プロセスを抜本的に改善する必要性が増す でしょう。その際に、シニアでも扱いやすいITツールやロボティクスを導入することも必要です。
体力に関連して言うと、 病気などによる休みなども、予め念頭に置く必要があります。 それも見込んだうえで、バックアップが利く体制を作ることも必要となるでしょう。健康的に働いてもらうために、最初から週休3日にするなどの雇用の柔軟性も必要でしょう。
部下としてのシニアのマネジメントも難しくなります。
日本は、もともと年功序列の文化が根強く残っています。そうした中で、年下の上司に指示されたり評価されたりすることを快く思わない人は多いでしょう。
組織の中核を担うミドルマネジャーは、年上の部下には、年下の部下以上に丁寧なマネジメントを行うことが必要となります。 礼儀は尽くすものの、言うべきことをしっかりと伝え、事実ベースで仕事をすることが求められます。「役割」としてマネジメントを行うということを今まで以上に意識したいものです。
一番難しいのは、非生産的なシニアの扱いかもしれません。
すべてのシニアが知恵や人脈を持っているわけではありません。20代の駆け出しビジネスパーソンと同じくらいのアウトプットしか出せない人も多いでしょう。
その意味で、 「できるシニア」と「できないシニア」の格差が大きく広がる ことが予想されます。企業としては、その中でも不公平感が生まれない雇用の仕組みや人事制度を構築することが必要となります。
これは難しいことではありますが、活躍するシニアの姿を見ること、あるいは活躍できないシニアの待遇を見ることは、若手の社員にも希望や危機意識を与える ものです。それも意識した懐の深いシニア活用が求められます。